jueves, 18 de enero de 2018

Programador, la nueva aspiración laboral

Cambio de época: de "mi hijo, el doctor" a "mi hijo, el programador"

Para lograrlo es clave generar una revolución cultural que impulse a los jóvenes argentinos a volcarse a la tecnología y liderar una transformación
Por Gabriela Gayarre, gerente general de Ingram Micro para la Argentina y Uruguay.
iProfesional




Para buena parte de quienes fueron padres en la década del 50, el ideal de “mi hijo el doctor” era un signo de status y un objetivo a perseguir.

Con el boom del deporte como espectáculo, en la década del 90 el sueño de los chicos -y también de los padres- se transformó en ser futbolista profesional.

En los últimos 20 años, el mundo vivió transformaciones vertiginosas como nunca antes de la mano de la tecnología. Y a pesar de que, según LinkedIn, en 2017 la oferta de empleos ya es liderada por puestos como desarrollador de software, programador o consultor en tecnologías de la información, la sociedad aún no les otorgó a los profesionales de tecnología el lugar del futbolista en la Argentina del Siglo XXI.

¿Por qué es importante escuchar más la frase “mamá, papá, quiero ser programador”? La masificación de dispositivos móviles cada vez más potentes, las inversiones de los gobiernos para volver "smart" las ciudades, el uso de herramientas de inteligencia artificial y la inminente automatización de miles de puestos de trabajo indican que la tecnología estará más presente en el día a día. Y con este cambio habrá una oportunidades a aquellos que “corran” junto a la tecnología.

La tecnología y su impacto avanzan más rápido de lo que la sociedad está preparada para asimilar, y mientras miles de adolescentes siguen apostando a carreras tradicionales, Accenture pronostica que el 37% de las tareas que hoy son conocidas serán automatizadas en los próximos 15 años.

Por otra parte, una investigación realizada por la Cátedra Regional UNESCO Mujer Ciencia y Tecnología en América Latina; FLACSO Argentina con la Asociación Civil Chicos.net, y con el apoyo de Disney Latinoamérica, indica que uno de cada tres padres opina que la baja participación de las mujeres en las disciplinas de ciencia y tecnología se debe al gusto personal de las niñas y que ellas reciben pocos estímulos en el hogar y en la escuela para interesarse y vincularse con las disciplinas matemáticas y tecnológicas.

Según la Cámara Argentina de Software y Servicios Informáticos (CESSI), cada año quedan sin cubrir 5.000 puestos en las áreas de Software y Sistemas.

La Fundación Observatorio PyME asegura que 7 de cada 10 industrias argentinas tiene problemas para reclutar técnicos e ingenieros. Con dos de cada diez jóvenes no estudian ni trabajan, 5 millones de personas desocupadas y 4,3 millones con problemas de empleo, cubrir estos puestos es una necesidad.

Para lograrlo es clave generar una revolución cultural que impulse a los jóvenes argentinos a volcarse a la tecnología y liderar una transformación que posicione a la Argentina en el Siglo XXI.

Incorporar en todos los niveles académicos, especialmente primarios y secundarios, materias y cursos ligados al conocimiento y la creación de tecnología, resulta clave para dar solución a la demanda de empleos tecnológicos que requiere el mercado y los que seguirá requiriendo en el futuro.

Si a esto se suma fomentar el emprendedurismo tecnológico -también desde la temprana edad-, podremos pensar en que los estudiantes estarán más motivados para ver en el mundo tecnológico el atractivo y potencial que conlleva tanto para su vida profesional como personal.

La Fundación Sadosky indica que la matrícula de estudiantes de Sistemas está hoy estancada en 20.000, de los cuales sólo se reciben el 20%. Para esta misma organización, la industria demanda exactamente el doble de nuevos profesionales.

Si se tiene en cuenta que en países como Estados Unidos el aporte de la economía del conocimiento ronda el 38% del PBI, y en la Argentina apenas el 22%, es importante la colaboración público-privada para lograr las transformaciones necesarias.

martes, 16 de enero de 2018

Big Data y Marketing para el futuro

Cómo la ciencia de datos cambiará el mundo de la comercialización como lo conocemos


por James Cook University [Contenido patrocinado] |
Marketing Profs


Big Data. Es uno de esos términos que ahora es tan amplio -y, seamos honestos, indiscriminadamente- utilizados en el mundo de los negocios que incluso los menos cínicos entre nosotros probablemente se cansen de ello. Parece que se trata de llenar las lagunas en las reuniones menguantes y hacer que los empresarios suenen como si estuvieran al tanto de los tiempos digitales.

Pero lo que pasa con "Big Data" es que, aunque podría ser usado en exceso, y ocasionalmente mal usado, no es un cliché sin sentido. La tecnología digital ha barrido el mundo analógico en el que una vez trabajamos y nos inundó de datos. Y cuanto más sofisticada es la tecnología digital, más fácil nos resulta enviar información o que otros sigan nuestros hábitos de compra. En otras palabras, se generan más y más datos.

Es una estadística que se repite a menudo: en 2013 IBM afirmó que "el 90% de los datos en el mundo de hoy se han creado en los últimos dos años". Más recientemente, en 2015, Cisco predijo que la cantidad de datos creados en 2019 eclipsará la información total creada en todos los años de Internet anteriores combinados. Y, dentro de dos años, cada persona producirá, en promedio, 1.7 megabytes de datos por segundo.

Big Data es ... bueno ... eso: una enorme cantidad de información. Específicamente, información que se puede recopilar y analizar (que es una definición amplia de datos generalmente aceptada).

¿Pero hay un significado más preciso? ¿Y cuáles son las implicaciones para el marketing?

'Big Data': ¿una definición más específica?


"Big Data" realmente comenzó su ascenso a la fama a principios de la década de 2010, pero fue, según un detective de palabras del New York Times, utilizado en Silicon Valley ya en la década de 1990.

En 1997, la NASA utilizó el término para referirse a una dificultad que enfrentó: "[Es] un desafío interesante para los sistemas informáticos: los conjuntos de datos en general son bastante grandes, gravando las capacidades de la memoria principal, el disco local e incluso el disco remoto. este es el problema del big data ".

De hecho, aunque no parece haber una definición acordada de "Big Data", la mayoría de las definiciones mencionan la naturaleza problemática del tamaño de los conjuntos de datos. Se refieren a la logística de acomodar los datos, pero, lo que es más importante, también al problema que tiene la tecnología antigua al clasificar y analizar los nuevos y enormes volúmenes de datos.

Las definiciones menos formales también hablan de Big Data como una oportunidad. Sí, el argumento es que estamos nadando en cifras, estadísticas, números demográficos, etc., pero si pudiéramos aprovecharlos, podríamos construir una imagen analítica superior a cualquier cosa que hayamos visto antes, y en casi cualquier disciplina. O, para citar una publicación de blog de los expertos en datos import.io, "más datos son mejores si sabes qué hacer con ellos".


¿Cómo se aplica Big Data al marketing?


Big Data se aplica al marketing de innumerables maneras. Estos son solo algunos de los más importantes:

1. Publicidad y contenido. La revolución digital puede haber hecho que la promoción de los productos esté más involucrada, con nuevos medios, nuevas plataformas, nuevas técnicas, pero ha simplificado el seguimiento y la supervisión del rendimiento de esa promoción. Un buen científico de datos puede ayudar a una organización a experimentar con su publicidad y contenido, utilizando información digital para determinar qué métodos y mensajes están resonando con los clientes y cuáles están fallando. Y luego tiene todo el campo de las perspectivas de los clientes, que es tan vasto que realmente merece su propio artículo para hacerlo, incluso un toque de justicia.

2. Precios. El análisis profesional de datos puede cambiar la forma en que las organizaciones abordan los precios. En 2014, McKinsey estimó que "el 30% de las decisiones de precios que las empresas hacen cada año no ofrecen el mejor precio". Su solución sugerida para el problema era el análisis de datos: "Para aquellos que pueden poner orden en la complejidad de los grandes datos, el valor es sustancial".

3. Optimizar el gasto. Otro importante informe de McKinsey analizó los negocios como una serie de compensaciones -precio por volumen, por ejemplo- y dijo que "en el pasado, muchas de esas concesiones se han hecho con un poco de información y mucho instinto". El "nuevo mundo", según McKinsey, permite a las empresas utilizar "análisis avanzados -particularmente más datos en tiempo real- [para] eliminar gran parte de las conjeturas" cuando se intenta garantizar que el gasto sea perfecto para cualquier cantidad de actividades de marketing: desde las redes sociales a la inversión en centros de llamadas, o la publicidad tradicional para almacenar equipos.


4. Mirando hacia el futuro. El mejor análisis de datos no solo ayuda a los equipos de marketing a realizar mejoras incrementales (tan importantes como son); puede ser completamente revolucionario. Estamos empezando a ver ejemplos, en todo el mundo, de que Big Data se utiliza como una herramienta extraordinaria para predecir y pronosticar tendencias.

Como lo dice el blog import.io: "Olvídese de las tendencias de imitación, el espionaje corporativo o el robo de los mejores trabajadores de la competencia. La ciencia de los datos aprovecha la información que ya existe, la información que señala la tendencia".

Lo que todas estas cosas tienen en común es esto: la información sola, proporcionada por una era en la que la mitad de la población mundial tiene acceso a Internet y 50 mil millones de dispositivos están conectados a través de Internet, es esencialmente inútil a menos que se analice cuidadosa y expertamente .

Los científicos de datos por lo tanto se vuelven críticamente importantes. Pero, por el momento, y en el futuro previsible, no hay suficientes.

El científico de datos: ¿un recurso precioso?


Big Data no puede ser una moda pasajera, en parte porque el mercado nos dice que no.

Ha pasado más de media década desde que Harvard Business Review describió el papel de los científicos de datos como "El trabajo más atractivo del siglo XXI", sin embargo, todavía hay una escasez masiva en todo el mundo. La industria quiere profesionales que puedan separar el trigo de la paja, y simplemente no hay suficiente para andar, ni siquiera cerca.

En 2016, un informe sobre ciencia de datos de CrowdFlower encontró que el 83% de los científicos de datos estadounidenses encuestados informaron que había escasez de personal calificado en su campo. Produjo un informe similar en 2017 pero no hizo la misma pregunta; en su lugar, preguntó acerca de cómo eran los encuestados "en demanda". En total, el 89% de los científicos de datos dijeron que fueron contactados al menos una vez al mes para nuevas oportunidades de trabajo; El 30% dijo que fueron contactados varias veces a la semana.

El notable déficit de mercado es difícil para los negocios, pero (como lo insinúa el estudio CrowdFlower) brillante para los científicos de datos y los que se convertirán en profesionales de las ciencias de datos en el futuro cercano.

Convertirse en calificado

En un artículo periodístico en 2015, Jodie Sangster, CEO del Instituto de Analíticos Profesionales de Australia, describió a un científico de datos como "alguien que no solo entiende los datos sino que entiende los negocios y puede establecer un puente entre el uso de datos y el logro de resultados comerciales".

Eso, entre muchas otras cosas, es lo que un Máster en Ciencia de Datos le ayudará a convertirse: un experto en la aplicación de análisis de datos en negocios específicos y contextos de marketing.

Si está interesado en formar parte de este campo en auge, estudiará asignaturas en las áreas de matemáticas, tecnología de la información y negocios. En la Universidad James Cook, todas las materias son enseñadas por respetados académicos interdisciplinarios y expertos de la industria. Y también puede optar por completar su maestría completamente en línea, en su propio tiempo, exactamente cuando le conviene.

sábado, 13 de enero de 2018

Cómo Putin a través de Facebook puso a Trump de presidente

Cómo arreglar Facebook antes de que nos arregle a nosotros

Un inversor inicial explica por qué el modelo comercial de la plataforma de medios sociales es una amenaza y qué hacer al respecto.

por Roger McNamee | Washington Monthly




A principios de 2006, recibí una llamada de Chris Kelly, entonces director de privacidad de Facebook, y me pregunté si estaría dispuesto a reunirme con su jefe, Mark Zuckerberg. He sido un inversionista en tecnología por más de dos décadas, pero la reunión fue diferente a todas las que tuve. Mark solo tenía veintidós. Estaba enfrentando una decisión difícil, dijo Chris, y quería el consejo de una persona con experiencia y sin intereses en el resultado.

Cuando nos conocimos, comencé por dejar que Mark supiera la perspectiva desde la que venía. Pronto, predije, obtendría una oferta de mil millones de dólares para comprar Facebook de Microsoft o Yahoo, y todos, desde la junta de la compañía hasta el personal ejecutivo y los padres de Mark, le aconsejarían que lo tome. Le dije a Mark que debería rechazar cualquier oferta de adquisición. Tuvo la oportunidad de crear una gran compañía única si se mantuvo fiel a su visión. A los dos años, Facebook todavía estaba a años de su primer dólar de ganancias. Todavía se limitaba principalmente a los estudiantes y carecía de la mayoría de las características que damos por sentado hoy. Pero estaba convencido de que Mark había creado una plataforma de cambio de juego que eventualmente sería más grande de lo que era Google en ese momento. Facebook no fue la primera red social, pero fue la primera en combinar la verdadera identidad con la tecnología escalable. Le dije a Mark que el mercado era mucho más grande que solo los jóvenes; el valor real vendría cuando adultos, padres y abuelos ocupados se unieran a la red y la utilizaran para mantenerse en contacto con personas que no podían ver con frecuencia.

Mi pequeño discurso solo tomó unos minutos. Lo que siguió fue el silencio más doloroso de mi carrera profesional. Se sintió como una hora. Finalmente, Mark reveló por qué había pedido reunirse conmigo: Yahoo había hecho esa oferta de mil millones de dólares, y todos le decían que la aceptara.

Solo le tomó unos minutos ayudarlo a descubrir cómo salir del trato. Entonces comenzó una relación de mentoría de tres años. En 2007, Mark me ofreció una opción entre invertir o unirse al tablero de Facebook. Como inversor profesional, elegí el primero. Hablamos a menudo sobre una serie de cuestiones, que culminaron en mi sugerencia de que contratara a Sheryl Sandberg como directora de operaciones, y luego mi ayuda para reclutarla. (Sheryl me presentó a Bono en 2000, unos años más tarde, él y yo formamos Elevation Partners, una firma de capital privado.) Mi función como mentor terminó antes de la OPI de Facebook, cuando los miembros de la junta como Marc Andreessen y Peter Thiel tomaron en ese papel.

 En mi carrera de treinta y cinco años en inversiones en tecnología, nunca he hecho una mayor contribución al éxito de una empresa que la que hice en Facebook. Fue mi mayor logro. Admiré enormemente a Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg, a quien ayudé a reclutar a Mark.
En mi carrera de treinta y cinco años en inversiones en tecnología, nunca he hecho una mayor contribución al éxito de una empresa que la que hice en Facebook. Fue mi mayor logro. Admiré a Mark y Sheryl enormemente. No es sorprendente que Facebook se convirtiera en mi aplicación favorita. Lo revisé constantemente, y me convertí en un experto en el uso de la plataforma al comercializar mi banda de rock, Moonalice, a través de una página de Facebook. Como administrador de esa página, aprendí a maximizar el alcance orgánico de mis publicaciones y usar pequeñas cantidades de dólares publicitarios para extender y orientar ese alcance. Requería una capacidad de adaptación porque Facebook seguía cambiando las reglas. Al adaptarnos con éxito a cada cambio, convertimos nuestra página en una de las páginas de fans de mayor participación en la plataforma.

Mi familiaridad con la construcción del compromiso orgánico me puso en posición de notar que algo extraño estaba pasando en febrero de 2016. Las primarias demócratas se estaban iniciando en New Hampshire, y comencé a notar una avalancha de memes anti-Clinton brutalmente misóginos que se originaban en Grupos de Facebook que apoyan a Bernie Sanders. Sabía cómo construir un compromiso orgánico en Facebook. Esto no fue orgánico. Parecía estar bien organizado, con un presupuesto publicitario. Pero seguramente la campaña de Sanders no fue tan estúpida como para empujar a los memes. No sabía lo que estaba pasando, pero me preocupaba que Facebook estuviera siendo usado de una manera que los fundadores no tenían la intención.

Un mes después noté una noticia no relacionada pero igualmente inquietante. Se reveló que una firma de consultoría estaba recogiendo información sobre personas interesadas en el movimiento de protesta Black Lives Matter y vendiéndola a los departamentos de policía. Solo después de que salieron las noticias, Facebook anunció que cortaría el acceso de la compañía a la información. Eso llamó mi atención. Aquí hubo un mal actor que violó los términos de servicio de Facebook, causó mucho daño y luego recibió una bofetada en la muñeca. Facebook no estaba prestando atención hasta después de que el daño estuvo hecho. Me hice una nota para aprender más.

Mientras tanto, la ola de memes anti-Clinton continuó durante la primavera. Todavía no entendía qué lo estaba impulsando, excepto que los memes eran virales en un grado que no parecía ser orgánico. Y, como resultó, algo igualmente extraño estaba sucediendo en el Atlántico.

Cuando los ciudadanos del Reino Unido votaron por abandonar la Unión Europea en junio de 2016, la mayoría de los observadores quedaron atónitos. Las encuestas habían predicho una victoria para la campaña "Permanecer". Y el sentido común hizo difícil creer que los británicos hicieran algo tan obviamente contrario a su propio interés. Pero ni el sentido común ni los datos electorales explicaron por completo un factor crucial: el nuevo poder de las plataformas sociales para amplificar los mensajes negativos.

Facebook, Google y otras plataformas de medios sociales ganan dinero con la publicidad. Al igual que con todas las empresas con publicidad, eso significa que los anunciantes son los verdaderos clientes, mientras que los miembros de la audiencia son el producto. Hasta la década pasada, las plataformas de medios estaban encerradas en un modelo de transmisión para todos los gustos. El éxito con los anunciantes depende de la producción de contenido que atraiga a la mayor audiencia posible. El contenido convincente era esencial, porque las audiencias podían elegir entre una variedad de medios de distribución, ninguno de los cuales podía esperar atraer la atención de ningún consumidor individual por más de unas pocas horas. Los televisores no eran móviles. Las computadoras eran móviles, pero incómodas. Los periódicos y libros eran móviles y no incómodos, sino relativamente cerebrales. Los cines fueron divertidos, pero inconvenientes.

Cuando su negocio se limitaba a computadoras personales, las plataformas de Internet estaban en desventaja. Su contenido patentado no podía competir con los medios tradicionales, y su medio de entrega, la PC, generalmente solo se podía usar en un escritorio. Su única ventaja, una gran cantidad de datos personales, no fue suficiente para superar la desventaja en el contenido. Como resultado, las plataformas web tuvieron que subestimar su publicidad.

Los teléfonos inteligentes cambiaron completamente el juego publicitario. Tomó solo unos pocos años para que miles de millones de personas tuvieran un sistema de entrega de contenido multiusos de fácil acceso, dieciséis horas o más por día. Esto convirtió a los medios en una batalla para mantener la atención de los usuarios el mayor tiempo posible. Y dejó a Facebook y Google con una ventaja prohibitiva sobre los medios tradicionales: con sus enormes depósitos de datos en tiempo real sobre dos mil millones de personas, podían personalizar el contenido visto por cada usuario. Eso hizo que fuera mucho más fácil monopolizar la atención del usuario en los teléfonos inteligentes e hizo que las plataformas fueran atractivas para los anunciantes. ¿Por qué pagar un periódico con la esperanza de captar la atención de una parte determinada de su audiencia, cuando se puede pagar a Facebook para llegar exactamente a esas personas y a nadie más?

Cada vez que ingresa a Facebook, hay millones de publicaciones que la plataforma podría mostrarle. La clave de su modelo de negocio es el uso de algoritmos, impulsados ​​por datos de usuarios individuales, para mostrarle cosas con las que es más probable que reaccione. Wikipedia define un algoritmo como "un conjunto de reglas que define con precisión una secuencia de operaciones". Los algoritmos tienen un valor neutral, pero los algoritmos de las plataformas en realidad están diseñados con un valor específico en mente: la máxima atención, lo que optimiza las ganancias. Hacen esto absorbiendo y analizando sus datos, utilizándolos para predecir qué hará que reaccionen con mayor fuerza, y luego dándoles más de eso.

Los algoritmos que maximizan la atención dan una ventaja a los mensajes negativos. Las personas tienden a reaccionar más a los insumos que aterrizan en el tallo cerebral. El miedo y la ira producen mucho más participación y participación que alegría. El resultado es que los algoritmos favorecen el contenido sensacional sobre la sustancia. Por supuesto, esto siempre ha sido cierto para los medios; de ahí el adagio de las viejas noticias "si sangra, conduce". Pero para los medios de comunicación masivos, esto se vio limitado por el contenido único y por las limitaciones de las plataformas de distribución. No es así para plataformas de internet en teléfonos inteligentes. Han creado miles de millones de canales individuales, cada uno de los cuales puede ser empujado más hacia la negatividad y el extremismo sin el riesgo de alienar a otros miembros de la audiencia. Por el contrario, las plataformas ayudan a las personas a auto segregarse en burbujas de filtros de ideas afines, reduciendo el riesgo de exposición a ideas desafiantes.

Tomó Brexit para mí comenzar a ver el peligro de esta dinámica. No soy un experto en política británica, pero parecía probable que Facebook hubiera tenido un gran impacto en la votación porque el mensaje de una parte era perfecto para los algoritmos y el otro no. La campaña "Deje" hizo una promesa absurda -habría ahorros al dejar la Unión Europea que financiaría una gran mejora en el Sistema Nacional de Salud- al mismo tiempo que explotaba la xenofobia al utilizar Brexit como la mejor manera de proteger la cultura inglesa y el trabajo de los inmigrantes . Era una tontería demasiado buena para ser verdadera mezclada con el miedo a la violencia.

Mientras tanto, la campaña Remain estaba haciendo un llamado a la razón. El mensaje crudo y emocional de Leave habría sido turboalimentado al compartir mucho más que el de Remain. No lo vi en ese momento, pero los usuarios que probablemente respondieran a los mensajes de Leave eran probablemente menos ricos y, por lo tanto, más baratos para el anunciante: el precio de los anuncios de Facebook (y Google) está determinado por subasta, y el costo de Dirigirse a consumidores más sofisticados aumenta la puja por empresas reales que intentan venderles cosas. Como consecuencia, Facebook era una plataforma mucho más barata y efectiva para Leave en términos de costo por usuario alcanzado. Y las burbujas del filtro aseguran que las personas en el lado de la licencia rara vez tienen sus cuestionables creencias cuestionadas. El modelo de Facebook puede haber tenido el poder de remodelar todo un continente.

Pero había un elemento importante en la historia que aún me faltaba.

Poco después de la votación Brexit, contacté a periodistas para validar mis preocupaciones sobre Facebook. En este punto, todo lo que tenía era una sospecha de dos cosas: los malos actores estaban explotando una plataforma desprotegida; y los algoritmos de Facebook pueden haber tenido un impacto decisivo en Brexit al favorecer los mensajes negativos. Mi Rolodex estaba un poco polvoriento, así que envié un correo electrónico a mis amigos Kara Swisher y Walt Mossberg en Recode, el blog de noticias líder de la industria tecnológica. Lamentablemente, no respondieron. Lo intenté de nuevo en agosto, y no pasó nada.

Mientras tanto, la prensa reveló que los rusos estaban detrás del servidor pirateado en el Comité Nacional Demócrata y que el director de campaña de Trump tenía vínculos con oligarcas rusos cercanos a Vladimir Putin. Esta sería la pieza que falta de mi historia. A medida que avanzaba el verano, comencé a notar más y más ejemplos de cosas preocupantes que sucedían en Facebook que podrían haberse evitado si la empresa aceptara la responsabilidad de las acciones de terceros, como las instituciones financieras que usan herramientas de Facebook para discriminar por motivos de raza y religión . A fines de septiembre, Walt Mossberg finalmente respondió mi correo electrónico y me sugirió que escribiera un artículo de opinión describiendo mis preocupaciones. Me concentré completamente en ejemplos no políticos de daños, como la discriminación en anuncios de vivienda, lo que sugiere que Facebook tenía la obligación de garantizar que no se abuse de su plataforma. Como la mayoría de la gente, asumí que Clinton ganaría las elecciones, y no quería que mis preocupaciones fueran descartadas por ser irrelevantes si lo hiciera.

Mi esposa me recomendó que envíe lo que escribí a Mark Zuckerberg y Sheryl Sandberg antes de publicar en Recode. Mark y Sheryl eran mis amigos, y mi objetivo era hacerlos conscientes de los problemas para que pudieran solucionarlos. Ciertamente no estaba tratando de derribar una compañía en la que todavía tengo acciones. Les envié el artículo de opinión el 30 de octubre. Respondieron al día siguiente. La esencia de sus mensajes era la misma: apreciamos que te acerques; creemos que estás malinterpretando las noticias; estamos haciendo grandes cosas que no puedes ver Luego me conectaron con Dan Rose, un veterano ejecutivo de Facebook con quien tuve una excelente relación. Dan es un gran oyente y paciente, pero no estaba dispuesto a aceptar que podría haber un problema sistémico. En cambio, afirmó que Facebook no era una compañía de medios, y por lo tanto no era responsable de las acciones de terceros.

Con la esperanza de que Facebook respondiera a mi buena voluntad con un esfuerzo serio para resolver los problemas, le dije a Dan que no publicaría el artículo de opinión. Luego vino la elección de los EE. UU. Al día siguiente, lo perdí. Le dije a Dan que había un error en el modelo comercial de Facebook. La plataforma estaba siendo explotada por una serie de malos actores, incluidos los partidarios del extremismo, sin embargo, la administración afirmó que la empresa no era responsable. Los usuarios de Facebook, advertí, quizás no siempre estén de acuerdo. La marca corría el riesgo de volverse tóxica. En el transcurso de muchas conversaciones, insté a Dan a proteger la plataforma y sus usuarios.

La última conversación que tuvimos fue a principios de febrero de 2017. Para entonces había una evidencia creciente de que los rusos habían utilizado una variedad de métodos para interferir en nuestra elección. Formé una hipótesis simple: los rusos probablemente orquestaron parte de la manipulación en Facebook que había observado en 2016. Fue entonces cuando comencé a buscar aliados.

El 11 de abril, co-patrociné un programa orientado a la tecnología en Bloomberg TV. Uno de los invitados fue Tristan Harris, anteriormente el especialista en ética del diseño de Google. Tristan acaba de aparecer en 60 Minutes para hablar sobre la amenaza a la salud pública de las redes sociales como Facebook. Experto en tecnología persuasiva, describió las técnicas que utilizan las plataformas tecnológicas para crear adicciones y las formas en que explotan esa adicción para aumentar las ganancias. Lo llamó "pirateo cerebral".

En febrero de 2016, comencé a notar una avalancha de memes anti-Clinton viciosamente misóginos que provenían de grupos de Facebook que apoyaban a Bernie Sanders. Sabía cómo construir un compromiso orgánico en Facebook. Esto no era orgánico.
La herramienta más importante utilizada por Facebook y Google para mantener la atención del usuario es el filtro de burbujas. El uso de algoritmos para dar a los consumidores "lo que quieren" conduce a un flujo interminable de publicaciones que confirman las creencias existentes de cada usuario. En Facebook, es su fuente de noticias, mientras que en Google son sus resultados de búsqueda personalizados individualmente. El resultado es que todos ven una versión diferente de Internet diseñada para crear la ilusión de que todos los demás están de acuerdo con ellos. El refuerzo continuo de las creencias existentes tiende a afianzar esas creencias más profundamente, al tiempo que las hace más extremas y más resistentes a los hechos contrarios. Facebook lleva el concepto un paso más allá con su función de "grupos", que alienta a los usuarios de ideas afines a congregarse en torno a intereses o creencias compartidas. Si bien esto aparentemente proporciona un beneficio para los usuarios, los mayores beneficios se otorgan a los anunciantes, que pueden llegar a las audiencias con mayor eficacia.

Después de hablar con Tristan, me di cuenta de que los problemas que había estado viendo no podían resolverse simplemente, digamos, contratando personal de Facebook para supervisar el contenido del sitio. Los problemas eran inherentes al modelo de negocio basado en la atención y basado en algoritmos. Y lo que sospechaba era que la intromisión de Rusia en 2016 era solo el preludio de lo que veríamos en 2018 y más allá. El nivel del discurso político, ya en la cuneta, iba a empeorar aún más.

Le pregunté a Tristan si necesitaba un hombre de alas. Acordamos trabajar juntos para tratar de desencadenar una conversación nacional sobre el papel de los monopolios de la plataforma de Internet en nuestra sociedad, economía y política. Reconocimos que nuestro esfuerzo probablemente sería quijotesco, pero el hecho de que Tristan había estado en 60 Minutos nos dio esperanza.

Nuestro viaje comenzó con un viaje a la ciudad de Nueva York en mayo, donde hablamos con periodistas y tuvimos una reunión en la ACLU. Tristan encontró un aliado en Arianna Huffington, quien lo presentó a personas como Bill Maher, quien invitó a Tristan a estar en su programa. Un amigo me presentó por correo electrónico a un miembro del personal del Congreso que ofreció organizar una reunión con su jefe, un miembro clave de uno de los comités de inteligencia. Estábamos empezando, pero ya habíamos encontrado una audiencia para el mensaje de Tristan.

En julio, fuimos a Washington, D.C., donde nos reunimos con dos miembros del Congreso. Estaban interesados ​​en el argumento de la salud pública de Tristán, ya que se aplicaba a dos cuestiones: la intromisión electoral de Rusia y el creciente poder de monopolio de las plataformas gigantes. Eso fue una revelación. Si el Congreso se preocupaba por la manipulación y el monopolio de las elecciones, los ayudaríamos a comprender cómo se relacionaban las plataformas de Internet con esos temas. Mi experiencia pasada como ayudante del Congreso, mi larga carrera en inversiones y mi rol personal en Facebook me dieron credibilidad en esas reuniones, complementando la experiencia de dominio de Tristan.

Con respecto a la intromisión electoral, compartimos algunas hipótesis basadas en nuestro conocimiento de cómo funciona Facebook. Empezamos con una pregunta: ¿por qué el Congreso se centró exclusivamente en la colusión entre Rusia y la campaña Trump en 2016? La interferencia rusa, razonamos, probablemente comenzó mucho antes de la campaña de las elecciones presidenciales. Planteamos la hipótesis de que esos primeros esfuerzos probablemente implicaron la ampliación de cuestiones polarizantes, como la inmigración, la supremacía blanca, los derechos de armas y la secesión. (Ya sabíamos que el sitio de secesión de California había sido alojado en Rusia.) Sugerimos que Trump había sido nominado porque él solo entre los republicanos basó su campaña en los tipos de temas que los rusos eligen por su interferencia.

Teorizamos que los rusos habían identificado a un grupo de usuarios susceptibles a su mensaje, usaron las herramientas de publicidad de Facebook para identificar a los usuarios con perfiles similares y usaron anuncios para persuadir a esas personas para que se unieran a grupos dedicados a temas controvertidos. Los algoritmos de Facebook habrían favorecido el crudo mensaje de Trump y las teorías de conspiración anti-Clinton que entusiasmaron a sus seguidores, con la posible consecuencia de que Trump y sus patrocinadores pagaran menos que Clinton por publicidad en Facebook por persona alcanzada. Sin embargo, los anuncios eran menos importantes que lo que vendría después: una vez que los usuarios estaban en grupos, los rusos podrían haber usado cuentas falsas de trol estadounidenses y "bots" computarizados para compartir mensajes incendiarios y organizar eventos. Los trolls y bots que se hacen pasar por estadounidenses habrían creado la ilusión de un mayor apoyo a las ideas radicales de las que realmente existían. Los usuarios reales "me gusta" las publicaciones compartidas por trolls y bots y las comparten en sus propios feeds de noticias, de modo que pequeñas inversiones en publicidad y memes publicados en grupos de Facebook llegarían a decenas de millones de personas. Una estrategia similar prevaleció en otras plataformas, incluido Twitter. Ambas técnicas, bots y trolls, requieren tiempo y dinero para desarrollarse, pero la recompensa hubiera sido enorme.

Nuestra hipótesis final fue que 2016 fue solo el comienzo. Sin una acción inmediata y agresiva de Washington, los malos actores de todo tipo podrían usar Facebook y otras plataformas para manipular al electorado estadounidense en futuras elecciones.

Estas fueron solo hipótesis, pero las personas que conocimos en Washington nos escucharon. Gracias al arduo trabajo de periodistas e investigadores, prácticamente todas estas hipótesis se confirmarán durante las siguientes seis semanas. Casi todos los días trajeron nuevas revelaciones de cómo Facebook, Twitter, Google y otras plataformas habían sido manipuladas por los rusos.

Ahora sabemos, por ejemplo, que los rusos explotaron temas como Black Lives Matter y el nativismo blanco para promover el miedo y la desconfianza, y que esto tenía el beneficio de sentar las bases para el candidato presidencial más divisivo de la historia, Donald Trump. Los rusos parecen haber invertido fuertemente en debilitar la candidatura de Hillary Clinton durante las primarias demócratas promoviendo contenido emocionalmente cargado a los partidarios de Bernie Sanders y Jill Stein, así como también a los posibles partidarios de Clinton que podrían ser desanimados de votar. Una vez que se establecieron las nominaciones, los rusos continuaron socavando a Clinton con las redes sociales dirigidas a probables votantes demócratas. También tenemos evidencia ahora de que Rusia usó sus tácticas de redes sociales para manipular el voto Brexit. Un equipo de investigadores informó en noviembre, por ejemplo, que más de 150,000 cuentas de Twitter en ruso publicaron mensajes pro-Leave en el período previo al referéndum.

La semana antes de nuestra visita de regreso a Washington a mediados de septiembre, nos despertamos con algunas noticias sorprendentes. El grupo que nos había estado ayudando en Washington, el equipo de Open Markets del think tank New America, había estado abogando por una regulación antimonopolio de las plataformas de internet, incluida Google. Resulta que Eric Schmidt, un ejecutivo de Alphabet, la empresa matriz de Google, es un importante donante de New America. El think tank cortó Open Markets. La historia básicamente dice: "Grupo antimonopolio despedido por un grupo de expertos liberal debido a la presión del monopolio". (Nueva América cuestiona esta interpretación, sosteniendo que el grupo fue despedido por falta de colegialidad por parte de su líder, Barry Lynn, que escribe a menudo para esta revista.) El despido fue la mejor evidencia posible de la necesidad de su trabajo, y los financiadores inmediatamente pusieron al equipo de nuevo en el negocio como el Open Markets Institute. Tristan y yo nos unimos a su consejo asesor.

Nuestro segundo viaje a Capitol Hill fue surrealista. Esta vez, tuvimos tres días repletos de reuniones. Todos los que conocimos ya se centraban en nuestros problemas y buscaban orientación sobre cómo proceder. Trajimos con nosotros un nuevo miembro del equipo, Renee DiResta, una experta en cómo las teorías de la conspiración se difunden en Internet. Renee describió cómo los malos actores plantan un rumor en sitios como 4chan y Reddit, apalancan a las personas desencantadas en esos sitios para crear rumores, crean sitios de noticias falsos con versiones de "prensa" del rumor, envían la historia a Twitter para atraer a los medios reales, luego explota la historia para las masas en Facebook. Era una técnica de hacker sofisticada, pero no costosa. Nuestra hipótesis era que los rusos podían manipular a decenas de millones de votantes estadounidenses por una suma inferior a la que se necesitaría para comprar un caza F-35.

En Washington, aprendimos que podíamos ayudar a los legisladores y a los miembros de su personal a comprender el funcionamiento interno de Facebook, Google y Twitter. Necesitaban ponerse al día rápidamente, y nuestro equipo estaba feliz de ayudar.

Tristan y yo habíamos empezado en abril con muy pocas expectativas. A fines de septiembre, una conversación sobre los peligros de los monopolios de la plataforma de Internet estaba en pleno apogeo. Fuimos solo una pequeña parte de lo que hizo que la conversación sucediera, pero se sintió bien.

Facebook y Google son las compañías más poderosas en la economía global. Parte de su atractivo para los accionistas es que sus gigantes negocios publicitarios operan casi sin intervención humana. Los algoritmos pueden ser hermosos en términos matemáticos, pero solo son tan buenos como las personas que los crean. En el caso de Facebook y Google, los algoritmos tienen fallas que son cada vez más obvias y peligrosas.

Gracias al enfoque de laissez faire del gobierno de EE. UU. Sobre la regulación, las plataformas de Internet pudieron aplicar estrategias comerciales que no se habrían permitido en décadas anteriores. Nadie les impidió usar productos gratuitos para centralizar Internet y luego reemplazar sus funciones principales. Nadie les impidió desviar las ganancias de los creadores de contenido. Nadie les impidió recopilar datos sobre cada aspecto de la vida en Internet de cada usuario. Nadie les impidió acumular una cuota de mercado que no se veía desde los días de Standard Oil. Nadie les impidió realizar experimentos sociales y psicológicos masivos en sus usuarios. Nadie exigió que controlen sus plataformas. Ha sido un trato agradable.

Una semana antes de las elecciones de 2016, envié un correo electrónico a Zuckerberg y Sandberg, sugiriendo que Facebook tenía la obligación de garantizar que su plataforma no fuera explotada por los malos actores. Respondieron al día siguiente y dijeron: Te agradecemos por comunicarte, pero piensas que estás malinterpretando las noticias.
Facebook y Google ahora son tan grandes que las herramientas tradicionales de regulación pueden dejar de ser efectivas. La Unión Europea desafió el motor de comparación de precios de compra de Google en terrenos antimonopolio, citando el uso injusto de la búsqueda de Google y los datos de AdWords. El daño fue claro: la mayoría de los competidores europeos de Google en la categoría sufrieron pérdidas paralizantes. El sobreviviente más exitoso perdió el 80 por ciento de su participación en el mercado en un año. La UE ganó un juicio récord de $ 2.7 mil millones, que es atractivo para Google. Los inversores de Google se encogieron de hombros ante la sentencia, y, por lo que puedo ver, la compañía no ha alterado su comportamiento. La multa antimonopolio más grande en la historia de la UE rebotó en Google como un spitball de un acorazado.

Se lee como la trama de una novela de ciencia ficción: una tecnología que se celebra para unir a las personas se explota con un poder hostil para separar a las personas, socavar la democracia y crear miseria. Esto es precisamente lo que sucedió en los Estados Unidos durante las elecciones de 2016. Construimos una moderna línea Maginot, la mitad de los gastos de defensa del mundo y centros financieros cibernéticos, todos construidos para evitar ataques desde el extranjero, sin imaginar que un enemigo pudiera infectar las mentes de nuestros ciudadanos mediante inventos de nuestra propia creación, a un mínimo costo. El ataque no solo fue un éxito abrumador, sino que también fue persistente, ya que el partido político que se benefició se niega a reconocer la realidad. Los ataques continúan todos los días, planteando una amenaza existencial para nuestros procesos democráticos y nuestra independencia.

Todavía no sabemos el grado exacto de colusión entre los rusos y la campaña de Trump. Pero el debate sobre la colusión, aunque importante, corre el riesgo de perderse lo que debería ser un punto obvio: Facebook, Google, Twitter y otras plataformas fueron manipuladas por los rusos para cambiar los resultados en Brexit y las elecciones presidenciales de EE. UU. Ya menos que se realicen cambios importantes, serán manipulados de nuevo. La próxima vez, no se sabe quiénes serán los manipuladores.

La conciencia del papel de Facebook, Google y otros en la interferencia de Rusia en las elecciones de 2016 ha aumentado dramáticamente en los últimos meses, gracias en gran parte a las audiencias del Congreso el 31 de octubre y el 1 de noviembre. Esto ha llevado a pedidos de regulación, comenzando con el introducción de la Ley de Anuncios Honestos, patrocinada por los senadores Mark Warner, Amy Klobuchar y John McCain, que intenta extender la regulación actual de anuncios políticos en redes a plataformas en línea. Facebook y Google respondieron reiterando su oposición a la regulación gubernamental, insistiendo en que mataría a la innovación y perjudicaría la competitividad global del país, y que la autorregulación produciría mejores resultados.

Pero hemos visto a dónde conduce la autorregulación, y no es bonita. Lamentablemente, no hay una bala de plata reglamentaria. El alcance del problema requiere un enfoque múltiple.

Primero, debemos abordar la resistencia a los hechos creados por las burbujas del filtro. Las encuestas sugieren que alrededor de un tercio de los estadounidenses cree que la interferencia rusa es una noticia falsa, a pesar del acuerdo unánime en contrario entre las agencias de inteligencia del país. Ayudar a esas personas a aceptar la verdad es una prioridad. Recomiendo que se pida a Facebook, Google, Twitter y a otros que se pongan en contacto con cada persona afectada por el contenido ruso con un mensaje personal que diga: "Usted y nosotros fuimos manipulados por los rusos". Esto realmente sucedió, y aquí está la evidencia ". El mensaje incluiría todos los mensajes rusos que el usuario recibió.

Esta idea, que se originó con mi colega Tristan Harris, se basa en la experiencia con los cultos. Cuando desee desprogramar a un miembro de culto, es realmente importante que el llamado a la acción provenga de otro miembro del culto, idealmente el líder. Las plataformas afirmarán que esto es demasiado oneroso. Facebook ha indicado que hasta 126 millones de estadounidenses fueron afectados por la manipulación rusa en su plataforma central y otros veinte millones en Instagram, que posee. En conjunto, esos números superan los 137 millones de estadounidenses que votaron en 2016. Lo que Facebook ha ofrecido es un portal enterrado dentro de su Centro de Ayuda donde los usuarios curiosos podrán descubrir si fueron tocados por la manipulación rusa a través de un puñado de grupos de Facebook creados por un granja de trolls única. Esto queda muy lejos de lo necesario para evitar la manipulación en 2018 y más allá. No hay duda de que las plataformas tienen la capacidad tecnológica para llegar a cada persona afectada. Sin importar el costo, las compañías de plataforma deben absorberlo como el precio por su descuido al permitir la manipulación.

En segundo lugar, los directores ejecutivos de Facebook, Google, Twitter y otros (no solo sus abogados) deben declarar ante los comités del Congreso en sesión abierta. Como lo demostró el senador John Kennedy, un republicano de Luisiana, en la audiencia judicial del Senado del 31 de octubre, el abogado general de Facebook en particular no dio respuestas satisfactorias. Esto es importante no solo para el público, sino también para otro sector crucial: los empleados que mantienen funcionando a los gigantes tecnológicos. Si bien muchas de las personas que manejan Silicon Valley son extremadamente libertarias, las personas que trabajan allí tienden a ser idealistas. Quieren creer que lo que están haciendo es bueno. Obligar a los CEOs tecnológicos como Mark Zuckerberg a justificar lo injustificable, en público, sin el escudo de portavoces o RR.PP., sería un gran avance para perforar sus cultos cuidadosamente preservados de personalidad a los ojos de sus empleados.

Estos dos remedios solo serían un primer paso, por supuesto. También necesitamos soluciones regulatorias. Aqui hay algunas ideas.

En primer lugar, es esencial prohibir bots digitales que se hagan pasar por humanos. Distorsionan la "plaza pública" de una manera que nunca fue posible en la historia, sin importar cuántos folletos anónimos haya impreso. Como mínimo, la ley podría requerir el etiquetado explícito de todos los bots, la capacidad de los usuarios para bloquearlos y la responsabilidad de los proveedores de la plataforma por los daños causados ​​por los bots.

En segundo lugar, no se debe permitir que las plataformas hagan adquisiciones hasta que hayan abordado el daño causado hasta la fecha, hayan tomado medidas para evitar daños en el futuro, y hayan demostrado que tales adquisiciones no darán como resultado una competencia disminuida. Un aspecto poco apreciado del crecimiento de las plataformas es su patrón de engullir empresas más pequeñas, en el caso de Facebook, que incluye Instagram y WhatsApp; en Google, incluye YouTube, Google Maps, AdSense y muchos otros, y los usa para extender su poder de monopolio.

Esto es importante, porque Internet ha perdido algo muy valioso. El inicio de Internet fue diseñado para ser descentralizado. Trataba a todos los contenidos y a todos los propietarios de contenido por igual. Esa igualdad tiene valor en la sociedad, ya que mantiene el campo de juego nivelado y anima a los nuevos participantes. Pero la descentralización tuvo un costo: nadie tenía un incentivo para hacer que las herramientas de Internet fueran fáciles de usar. Frustrados por esas herramientas, los usuarios adoptaron alternativas fáciles de usar de Facebook y Google. Esto permitió a las plataformas centralizar Internet, insertándose entre los usuarios y el contenido, imponiendo efectivamente un impuesto a ambas partes. Este es un gran modelo de negocios para Facebook y Google, y conveniente para los clientes a corto plazo, pero nos estamos ahogando en evidencia de que hay costos que la sociedad no puede pagar.

En tercer lugar, las plataformas deben ser transparentes sobre quién está detrás de la comunicación política y basada en problemas. La Ley de anuncios honestos es un buen comienzo, pero no va lo suficientemente lejos por dos razones: la publicidad era una parte relativamente pequeña de la manipulación rusa; y la publicidad basada en problemas jugó un papel mucho más importante que los anuncios orientados a los candidatos. La transparencia con respecto a quienes patrocinan publicidad política de todo tipo es un paso hacia la reconstrucción de la confianza en nuestras instituciones políticas.

En cuarto lugar, las plataformas deben ser más transparentes con respecto a sus algoritmos. Los usuarios merecen saber por qué ven lo que ven en sus feeds de noticias y resultados de búsqueda. Si Facebook y Google tuvieran que ser directos acerca de la razón por la que estás viendo teorías de conspiración, es decir, que es bueno para los negocios, sería mucho menos probable que se apeguen a esa táctica. Permitir que terceros auditen los algoritmos iría aún más lejos para mantener la transparencia. Facebook y Google toman millones de decisiones editoriales cada hora y deben aceptar la responsabilidad de las consecuencias de esas elecciones. Los consumidores también deberían poder ver qué atributos están causando que los anunciantes los orienten.

Facebook, Google y otras plataformas de medios sociales ganan dinero con la publicidad. Al igual que con todas las empresas con publicidad, eso significa que los anunciantes son los verdaderos clientes, mientras que los miembros de la audiencia son el producto.
En quinto lugar, se debería exigir a las plataformas que tengan una relación contractual más equitativa con los usuarios. Facebook, Google y otros han afirmado derechos sin precedentes con respecto a los acuerdos de licencia de usuario final (EULA), los contratos que especifican la relación entre la plataforma y el usuario. Cuando carga un nuevo sistema operativo o una aplicación de PC, se enfrenta a un contrato, el EULA, y al requisito de que acepte sus términos antes de completar la instalación. Si no desea actualizar, puede continuar utilizando la versión anterior durante un tiempo, a menudo años. No ocurre lo mismo con plataformas de Internet como Facebook o Google. Allí, su uso del producto viene con la aceptación implícita del último EULA, que puede cambiar en cualquier momento. Si hay términos que elige no aceptar, su única alternativa es abandonar el uso del producto. Para Facebook, donde los usuarios han contribuido con el 100 por ciento del contenido, esta opción es particularmente problemática.

Se debe exigir a todas las plataformas de software que ofrezcan una opción de exclusión voluntaria, una que permita a los usuarios seguir con la versión anterior si no les gusta el nuevo CLUF. Las plataformas "bifurcaciones" entre versiones antiguas y nuevas tendrían varios beneficios: mayor elección del consumidor, mayor transparencia en el CLUF y más cuidado en la implementación de nuevas funcionalidades, entre otras. Limitaría el riesgo de que las plataformas realicen experimentos sociales masivos en millones o miles de millones de usuarios sin notificación previa adecuada. El mantenimiento de más de una versión de sus servicios sería costoso para Facebook, Google y el resto, pero en software que siempre ha sido uno de los costos del éxito. ¿Por qué debería esta generación obtener un pase?

Los clientes entienden que su uso "gratuito" de plataformas como Facebook y Google da a las plataformas licencia para explotar datos personales. El problema es que las plataformas están usando esa información de maneras que los consumidores no entienden, y podrían no aceptar si lo hicieran.
En sexto lugar, necesitamos un límite en la explotación comercial de los datos de los consumidores por las plataformas de Internet. Los clientes entienden que su uso "gratuito" de plataformas como Facebook y Google da a las plataformas licencia para explotar datos personales. El problema es que las plataformas están usando esa información de maneras que los consumidores no entienden, y podrían no aceptar si lo hicieran. Por ejemplo, Google compró un gran tesoro de datos de tarjetas de crédito a principios de este año. Facebook usa software de reconocimiento de imágenes y etiquetas de terceros para identificar a los usuarios en contextos sin su participación y en donde podrían preferir ser anónimos. Las plataformas no solo usan sus datos en sus propios sitios, sino que también los alquilan a terceros para su uso en Internet. Y usarán esa información para siempre, a menos que alguien les diga que se detengan.

Debe existir una ley de prescripción sobre el uso de los datos de los consumidores por parte de una plataforma y sus clientes. Tal vez ese límite debería ser de noventa días, tal vez un año. Pero en algún momento, los usuarios deben tener el derecho de renegociar los términos de cómo se utilizan sus datos.

Séptimo, los consumidores, no las plataformas, deben poseer sus propios datos. En el caso de Facebook, esto incluye publicaciones, amigos y eventos; en resumen, todo el gráfico social. Los usuarios crearon esta información, por lo que deberían tener derecho a exportarla a otras redes sociales. Dada la inercia y la conveniencia de Facebook, no esperaría que esta reforma desencadenara un vuelo masivo de usuarios. En cambio, el resultado probable sería una explosión de innovación y emprendimiento. Facebook es tan poderoso que la mayoría de los nuevos participantes evitarían la competencia directa a favor de crear una diferenciación sostenible. Las empresas nuevas y los jugadores establecidos crearían nuevos productos que incorporarían los gráficos sociales existentes de las personas, forzando a Facebook a competir nuevamente. Sería análogo a la regulación del negocio de larga distancia del monopolio de AT & T, que condujo a precios más bajos y un mejor servicio para los consumidores.

En octavo lugar, y finalmente, debemos considerar que ha llegado el momento de revivir el enfoque tradicional del país sobre el monopolio. Desde la era Reagan, la ley antimonopolio ha operado bajo el principio de que el monopolio no es un problema, siempre que no genere precios más altos para los consumidores. Bajo ese marco, Facebook y Google han podido dominar varias industrias, no solo las redes sociales y de búsqueda, sino también el correo electrónico, videos, fotos y ventas de anuncios digitales, entre otras, aumentando sus monopolios comprando rivales potenciales como YouTube e Instagram. Si bien es superficialmente atractivo, este enfoque ignora los costos que no aparecen en una etiqueta de precio. La adicción a Facebook, YouTube y otras plataformas tiene un costo. La manipulación electoral tiene un costo. La reducción de la innovación y la contracción de la economía empresarial tiene un costo. Todos estos costos son evidentes hoy. Podemos cuantificarlos lo suficientemente bien como para apreciar que los costos para los consumidores de concentración en Internet son inaceptablemente altos.

El aumento de la conciencia de la amenaza planteada por los monopolios de plataforma crea una oportunidad para replantear la discusión sobre la concentración del poder de mercado. Limitar el poder de Facebook y Google no solo no dañará a los Estados Unidos, sino que casi seguramente dará rienda suelta a los niveles de creatividad e innovación que no se han visto en la industria de la tecnología desde los primeros días de, bueno, Facebook y Google.

Antes de descartar la regulación como imposible en el entorno económico actual, considere esto. Hace ocho meses, cuando Tristan Harris y yo unimos fuerzas, casi nadie hablaba de los problemas que describí anteriormente. Ahora muchas personas están hablando, incluidos los políticos. Teniendo en cuenta todos los demás problemas que enfrenta el país, es difícil ser optimista de que vamos a resolver los problemas en Internet, pero eso no es excusa para la inacción. Hay demasiado en juego.

miércoles, 10 de enero de 2018

Fintech: Start-ups argentinas intentan ingresar al mercado de pagos

Estas startups argentinas quieren quedarse con un negocio de US$ 210.000 M (¿Cómo?)

EL SEGMENTO DE PAGOS, DENTRO DEL ECOSISTEMA FINTECH LOCAL, ES UNO DE LOS MÁS DINÁMICOS.  ¿EL FOCO DE LOS JUGADORES ARGENTINOS? UNIFICAR LOS MEDIOS DE PAGO Y, A LA VEZ, LOGRAR UNA MAYOR ADOPCIÓN.

Por SEBASTIÁN DE TOMA  - InfoTechnology



Estas startups argentinas quieren quedarse con un negocio de US$ 210.000 M (¿cómo?)
La industria fintech relacionada con los pagos no deja de crecer y, hoy, el smartphone es la vedette que mueve a todo el segmento. Para muestra vale un botón: al finalizar 2017, según Techcrunch, US$ 60.000 millones en pagos habrán sido realizados a través de plataformas mobile; mientras, eMarketer estima que las transacciones realizadas vía smartphone o a través de una máquina automática dentro de un local llegarán a US$ 210.000 millones en 2019. Sin embargo, las fintech sectoriales no solo se reducen a pagos móviles: son un universo más grande que incluye todo pago realizado a través del comercio electrónico así como el envío de dinero punto a punto sin pasar por un banco y sin trámites extras.

El ejemplo más conocido de una empresa que engloba todo lo antedicho es PayPal, creada por —entre otros— Elon Musk y Peter Thiel, que gestiona pagos electrónicos y, además, incluye funcionalidades para transferir dinero sin nunca dejar la plataforma. Y la cantidad de usuarios mundiales no deja de crecer: para el tercer cuatrimestre de este año que termina se estima que llegará a las 218 millones de cuentas activas, de acuerdo a datos publicados por Statista. No sorprende, entonces, que el 34 por ciento de los retailers estadounidenses ya acepten PayPal como medio de pago y que un 21 por ciento extra piense hacerlo en los siguientes 12 meses. Otros jugadores importantes en el concierto fintech global de pagos son Square, fundada por Jack Dorsey —la cabeza detrás de Twitter— y Stripe, fondeada por inversores como Andreessen Horowitz y el ubicuo Thiel.

En América latina, MercadoPago, la pata financiera de la plataforma de e-Commerce argentina fundada por Marcos Galperin, no deja de crecer: en el tercer trimestre de este año el volumen total de pagos aumentó 73,5 por ciento hasta alcanzar los US$ 3.667,1 millones que corresponden a 62,3 millones de transacciones en la región. “El negocio de procesamiento de pagos de MercadoPago por fuera de MercadoLibre se destaca como una de las unidades de negocio con mayor crecimiento fuera del Marketplace”, informaron desde la compañía al momento de presentar los resultados. “En una base consolidada, el total de volumen de pagos excluyendo MercadoLibre creció 107,6 por ciento.”

El ecosistema local

En la Argentina, por fuera de los jugadores extranjeros como PayPal (que volvió este año a la Argentina de la mano del Banco Comafi y Nubi) y la multilatina MercadoPago, el 24 por ciento de las startups fintech corresponde al segmento que grosso modo puede denominarse como Pagos. Si bien desde lejos parecería que este sector no se ha modificado mucho respecto a 2016, la rotación parece ser un elemento clave: algunas empresas dejaron de funcionar para dar lugar a las recién llegadas. La regla ad hoc de los 42 meses se cumple a rajatabla: para sobrevivir una startup tiene que superar los tres años y medio de vida y pocas, cuando de pagos digitales se habla, llegan a soplar las velitas.

Sin embargo, el sector sigue siendo atractivo para los nuevos emprendedores. En esencia, el problema que vienen a resolver las fintech del segmento es meramente transaccional: cómo aplicar tecnología a los pagos. En los últimos años, la estrategia se reorientó. Con la llegada de los teléfonos móviles, todos los esfuerzos están puestos en generar Apps intuitivas para que la transferencia de dinero sea eficiente e indolora. Algo similar a lo que, en el mundo real, lograron Rapipago o PagoFácil: cobrar una comisión por recibir en una única “ventanilla” lo que antes requería varias. Por eso, también acá compiten los bancos que, con sus soluciones digitales, pretenden una tajada de la torta.

Más allá de los grandes players las startups también están buscando su lugar. Yacaré es una de las más antiguas del ecosistema local. Nació hace tres años y, en palabras de Jorge Zambone, presidente de Orange Data —la software factory entrerriana detrás de la aplicación—, tuvieron “un renacimiento hace cinco meses cuando el BCRA posibilitó usar más medios de pagos que antes no estaban accesibles, como la tarjeta de débito. Hasta diciembre de 2016 ningún e-Commerce tenía débito”. La App es un gestor que permite, a través del escaneo del código QR, realizar pagos de facturas de productos y servicios.  Y el objetivo final es la masificación del servicio, sostiene la fuente consultada. “Le hemos propuesto al Banco Central que todas las billeteras usemos el mismo estándar internacional de códigos QR para que haya interoperatividad entre ellas.”

El renacimiento de estos últimos meses tiene que ver con que Rentas del gobierno porteño comenzó a emitir las boletas con códigos QR, “entonces la gente lo escanea y en tres clics paga con tarjeta de crédito; ahí comenzamos a resurgir y a ser capaces de probar realmente el modelo”, comenta Zambone. “Para el usuario es gratuito, puede almacenar sus tarjetas y, dentro de poco, su cuenta de Pago Electrónico Inmediato (PAI) con Vale y TodoPago. Ahora, el trabajo que nos queda por delante es trabajar con las empresas para que agreguen códigos QR a sus facturas.” El modelo de negocios Yacaré es sencillo y similar al de los gestores offline: cobran una comisión por pago exitoso a quien emite la factura.


Julián Suárez, CEO de Ecopago.

Mobbex también nació como idea hace poco más de tres años y comenzó a operar en 2015. Se trata de una startup cordobesa creada por Gerardo Vettorello, que hoy es el CFO, y Atilio Cerbán, el CEO, que busca facilitarles a pequeños comercios, empresas y profesionales la implementación de un sistema de pagos electrónico. Y tienen una particularidad: están orientados —en palabras de Cerbán— al “usuario real” y no a los early adopters. El CEO explica que querían llevar la experiencia de cobrar con tarjeta del mundo offline a la versión en línea. “El que usa MercadoPago para hacer su e-Commerce depende de sus promociones con la tarjeta, mientras que nosotros a una cadena de pinturerías cordobesa le permitimos llevar a su retail virtual las promociones que ya tenían.” Además, comenta, entienden su negocio como una red: “Queremos construir una excelente experiencia de pago con necesidades que este segmento fintech no suele cubrir, como pagos, conciliación, recaudación; queremos resolver el pago de punto a punto, que nuestro cliente pueda ver desagregado cada pago pero además que sepa cuándo la tarjeta le paga a él y cuánto se queda de comisión. Añadimos estadísticas, control de fraude y otros servicios en ese sentido”. Al momento, ya tienen 25 locales dentro de su servicio y buscan incorporar entre 2.500 y 3.000  tiendas dentro de los próximos cuatro a seis meses, por lo que estiman su facturación del año que viene en $24 millones.

Ecopago tiene un foco distinto. Se trata de una solución multipago que permite acceder a una plataforma mobile de pagos y cobros tanto para consumidores como para vendedores de todo tipo. La forma de registro es particular: biometría en el caso de los compradores y con el registro de la AFIP en el caso de los vendedores y la plataforma utiliza Deep Learning para realizar el reconocimiento facial. “Al descargar la App, el usuario tiene que sacarse una selfie y una foto al DNI o pasaporte. El sistema verifica que las imágenes coincidan antes de dar de alta el perfil”, explica Julián Suárez, CEO de la compañía.

La billetera permite utilizar todas las tarjetas y las claves bancarias y, además, brinda la oportunidad de cargar plata en efectivo en uno de sus 600 puntos de carga. El sistema es interesante porque el control está siempre del lado del usuario. Así lo cuenta Suárez: “El usuario debe aceptar o rechazar el pago desde su smartphone, tiene la última palabra. Además, todos los datos quedan en Azure, la solución Cloud donde está montado Ecopago, no queda nada en el teléfono”.

JUGADORES CLAVES DEL SECTOR
Pagos360
EcoPago
Yacaré
Totalcoin
Recargapay
Nubepago
Mobbex
Flexibility+ideas
AhoraPago
Pay per TIC
Veritran
MercadoPago
Olpays
Geopagos
Paysur

Luego de lanzar una beta cerrada en La Plata, con taxis y pequeños comercios, estuvieron trabajando en aumentar la seguridad hasta hace pocas semanas. “Agregamos la biometría; somos uno de los pocos en América latina que lo utiliza y eso nos abrió mercados en todo el mundo: con el pasaporte puedo usar Ecopago en la Argentina”, menciona Suárez. “Ya tenemos 8.000 usuarios y 1.200 comercios adheridos, principalmente en las grandes ciudades de la provincia de Buenos Aires. Y el mes que viene agregamos dos cadenas, Día% y Grupo El Nene.”

Dentro del segmento pero con un modelo de negocios que se apoya concretamente en esa cadena invisible que une a los usuarios con las soluciones de e-Payment nació Flexibility+ideas. El emprendimiento surgió en 2010, y al principio solo era consultoría de servicios bancarios pero luego se transformó en una empresa desarrolladora de software que consiguió bien rápido su primer cliente: Prisma con TodoPago. Luego se sumaron RedLink, Coelsa y Comafi. “Lo que hacemos es tratar de resolver la parte tecnológica de los medios de pago, tanto para empresas fintech como para las que no lo son; somos la parte tech de las fintech”, comenta Manuel Picallo, CMO dentro de la compañía.

Tienen dos maneras de generar revenue (este año su balance cerrará, aproximadamente, en US$ 1 millón de ingresos, que se vienen duplicando año a año): algunos clientes les compran servicios profesionales directos y les cobran por “time & material”; mientras que otros pagan por el la bancarización de última milla. “Resolvemos todas las etapas de integración, desde redes y bancos hasta las cámaras compensadoras”, dice Picallo.

Futuro: ¿a favor de todos?

Desde Mobbex señalan que el futuro del ecosistema fintech local va camino a superar la dicotomía bancos versus startups. “No queremos pelearnos con nadie. La idea es que todos nos beneficiemos mutuamente, por eso nuestra plataforma de pago va de punta a punta y podría soportar MercadoPago y TodoPago”, desarrolla el CEO de la compañía. “No tenemos la visión de ‘quintita’ que hay en el mercado financiero, en la que cada cual hace su parte. La integración es una tendencia mundial. Tenemos la esperanza de que abran sus API y eso redunde en una mejora de la oferta.”

El líder de Yacaré, sin embargo, comenta que desde mitad del año pasado comenzaron a tener mejor relación con los bancos. “Ya no sienten que les competimos sino que potenciamos al ecosistema”, expresa. “Los grandes bancos, corporaciones o multinacionales son como transatlánticos y en algunas cuestiones les cuesta moverse. Las fintech son lanchas rápidas, con tiempos de implementación más cortos.” Por su parte, en Ecopago ven que ahora hay “una mayor aceptación social”. No debe existir un monopolio, dice su CEO, Julián Suárez, sino que lo mejor es que haya cinco o 10 actores que interactúen entre sí para que el usuario pueda usar varias.

Las tensiones son evidentes: por un lado, las fintech apuntan a pararse sobre los hombros de los bancos para dar sus soluciones que buscan unificar los pagos, algo que muchos de los clientes bancarios realizan aún hoy a través del Home Banking. En este sentido, compiten contra las instituciones bancarias que, por otro lado, las necesitan para llevar sus negocios a buen puerto. Entonces, la relación va a ser tirante por default, más allá de las intenciones que puedan tener los jugadores. El plus, ineludible, está en lo que es innovación: el push hacia adelante rebalsa sobre todo el ecosistema. Es decir, sobre los beneficiarios finales: los usuarios.

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Del editor

Novedad

La llegada de jugadores, desde hace poco más de tres años, que apuntan a superar los Home Banking de los bancos y las oficinas de pago offline. Con la llegada de los teléfonos móviles, todos los esfuerzos están puestos en generar Apps intuitivas para que la transferencia de dinero sea eficiente e indolora.

¿Por qué es importante?

La centralización de los pagos, a través de aplicaciones y plataformas web, es fundamental para lograr que la digitalización llegue a las finanzas de la gente de a pie.

lunes, 8 de enero de 2018

Niños influencers: Un negocio lucrativo y poco ético

Niños influencers: facturan entre US$ 3000 y US$ 20.000 por filmarse abriendo juguetes

Olvídense de las publicidades en la televisión de los sábados a la mañana. Más fabricantes de juguetes están contratando a jóvenes influencers con experiencia en redes sociales para vender sus mercancías.
Por Alexandra Stratton ||  Apertura



Una tarde en junio de 2016, Isaac Larian yacía en su cama en su casa de Malibu, California, sin poder dormir. Así que el CEO de la empresa privada de juguetes más grande del mundo, MGA Entertainment, hizo lo que haría cualquier CEO de juguetes insomne para relajarse: miró videos virales de chicos abriendo paquetes en YouTube. No se ría. Los videos de jóvenes críticos de juguetes pueden recibir millones de vistas y ver liberarlos juguetes de su packaging se convirtió en cita obligada para muchos fanáticos. “Me pregunté a mí mismo cómo podíamos aprovechar este fenómeno y hacer el mejor juguete para unboxing”, recuerda Larian. “Desafié al equipo de diseño y tuvieron una idea”, añade.

Cinco meses después, MGA lanzó L.O.L. Surprise!, una pequeña esfera de plástico que esconde una muñeca en miniatura y sus accesorios. Que algo tan simple se agotara en dos semanas no es la única sorpresa. El juguete también merece atención porque el marketing se hizo sin una sola publicidad de TV. Esa recepción excepcional no era mentira.

Este año, el producto más nuevo de MGA, L.O.L. Big Surprise –un paquete de 50 ítems pequeños que los chicos pueden desenvolver– llegó a la cima de muchas de las listas de los mejores juguetes de 2017.  Se agotó tanto en Toys “R” Us como en Amazon el primer día que salió a la venta –de nuevo, sin un solo aviso en televisión.

Para Larian, cuya compañía creó éxitos como las muñecas Bratz y Lalaloopsy, el éxito valida su decisión de hace varios años de alejarse de poner los spots durante la programación para niños de la TV y el cable y, en cambio, depender sobre todo de ponerlos productos de MGA en las manos de los niños influencers en YouTube. “Todos decían: ‘Están tirando el dinero, están perdiendo tiempo’”, recuerda sobre su decisión de fines de 2014 de que el 90 por ciento del marketing de MGA sea digital. “Al principio sucedía, pero después hubo un punto de inflexión”. Habla sobre el cambio de los niños en edad de juego de la programación tradicional televisiva a las redes sociales, donde pueden ver –y compartir con sus amigos– videos sobre los juguetes que quieren.


Foto: Madelaine  Cass para Bloomberg BusinessWeek

Desde 2012, los influencers niños en YouTube cautivan cada vez más a sus pares posteando videos de ellos mismos abriendo, criticando y jugando con los chiches. Y las empresas de juguetes los están siguiendo online. Nielsen informó que 53% menos de chicos de entre 6 y 11 años miraron Disney Channel en la temporada de cable de 2017 comparado con 2008, y 54 por ciento menos miró Nickelodeon.

Mientras tanto, 32% de los niños dijo preferir mirar videos en aparatos no televisivos en 2016, según EMarketer. Los chicos también rankearon a YouTube como su marca favorita entre 350 opciones, según una encuesta de septiembre de 2017 de Smarty Pants. “Había una época en la que uno ponía un producto en TV y lo veía venderse, pero los chicos ya no miran más Nick”, explica Larian. “Así que ya no gastamos más plata en la tele. Vamos con el marketing viral de los influencers digitales”. Ese cambio provocó una bonanza para los críticos de YouTube, entre ellos una familia conocida como KidToyTesters. El grupo de cinco hermanos de Omaha, cuyas edades van entre los 2 y 14 años, hizo videos con juguetes de “todos los que uno podría nombrar”, incluyendo Mattel, Hasbro y MGA, según su padre, Lee, quien pidió que el nombre de la familia no fuera publicado para proteger la privacidad de sus hijos. Esas empresas les envían productos gratis. También produjeron videos esponsoreados para 17 marcas, incluyendo Nintendo, Spin Master y Wicked Cool Toys.

Ahora mismo, la familia está en modo trituradora. El padre dice que tendrán el 70 por ciento de su facturación anual durante los próximos meses cuando los jugueteros promocionan sus productos para la temporada de las fiestas. Durante cualquier mes, los chicos trabajan con dos compañías como parte de un acuerdo pago para vender sus juguetes. Esperan subir a entre siete u ocho empresas en las fiestas. Para fin de año, dice, la familia habrá ganado US$ 140.000 de su canal.

Los datos muestran por qué las marcas quieren pagar por el talento de YouTube. En su encuesta sobre gastos en las fiestas de 2017, PwC rankeó a YouTube como la plataforma de red social más influyente para 72% de la joven Generación Z, o post millennial, consumidores que dicen que es más probable que compren un producto si un influencer que conocen comparte una crítica positiva o usa ese producto en redes sociales. Los líderes de la industria juguetera le atribuyen la eficacia de los influencers a su autenticidad. Mientras que las celebridades son inaccesibles para la mayoría de la audiencia, los influencers niños en general interactúan con sus fans respondiendo comentarios y mensajes online. “Los influencers se relacionan mejor con los chicos que una publicidad tradicional de TV guionada o con mucha producción”, asegura Victor Lee, VPsenior de Marketing Digital de Hasbro. Algunos canales de YouTube, como Evan Tube HB y RyanToys Review, tienen millones de suscriptores.

El gran número de ojos mirando videos de críticas de juguetes también significa que los influencers pueden comandar mucho dinero por sus apoyos. Los expertos de la industria dicen que a una compañía le puede costar desde un par de miles hasta US$ 200.000 que un influencer ponga a un juguete en un video, dependiendo del impacto en redes sociales de la persona. “Es el Lejano Oeste”, admite Justin Kline, COO de Markerly, una empresa que une a marcas con influencers. Eso no necesariamente significa que las empresas buscan solo los canales con más suscriptores. Para muchos, la métrica más valiosa es el compromiso –desde comentarios, likes y compartidos de los videos del canal hasta cuánto tiempo un chico mira y la extensión a la que un influencer interactúa con sus seguidores.

Captiv8, otra compañía que une a marcas con influencers, vende una plataforma de analytics que les permite a las empresas predecir el compromiso que recibirán de una campaña específica. “Miramos el espacio social del influencer y ayudamos a las brands a predecir los ‘efectos Oprah’”, cuenta Krishna Subramanian, su cofundadora. “Oprah agarra un libro y se agota. Ese es un beneficio de trabajar con influencers –uno tiene el potencial de la viralización”. A medida que los influencers crecen en popularidad, pueden estar tan ocupados que es difícil mantenerse en contacto con sus fans. Lee, de Hasbro, dice que los canales con audiencias más pequeñas tienen mayor capacidad de responder a mensajes y comentarios y escuchar el feedback.


Foto: Madelaine  Cass para Bloomberg BusinessWeek

Isaac Quiroga, director de Compromiso de Video de Mattel, explica que la compañía se enfoca estrictamente en el engagement cuando evalúa influencers. “Aunque estén llegando a una audiencia más chica, uno tiende a tener un público más pequeño mucho más comprometido”, añade. “Desde ahí vemos un crecimiento en el resto de nuestros productos y nuestro compromiso impulsa las intenciones de compra”. Mattel, que en 2017 ya invirtió cuatro veces más en influencers que el año pasado, usa dos programas de software de base de datos para encontrar influencers que sean un buen match. La firma también tiene un equipo de compromiso que construyó más de 100 relaciones directas con influencers clave, cuenta Quiroga. Estima que Mattel movió el 50% de su presupuesto de marketing a digital, lo que incluye a otras plataformas de redes sociales además de YouTube.

Inicialmente, KidToyTesters obtenía toda su facturación de su participación de la facturación de Google por vender publicidades alrededor de sus videos. Pero por los cambios hechos en el algoritmo de YouTube, hay menos avisos en el canal, y ahora dependen de los acuerdos con empresas, cuenta su padre. Un video esponsoreado les da a sus hijos entre US$ 3000 y US$ 20.000, donde la facturación por publicidad ahora fluctúa mucho. Los KidToyTesters reciben dos o tres paquetes de juguetes por día en su casa. Las empresas suelen enviarles juguetes gratis a los influencers con la esperanza de que hagan críticas de sus juguetes. Esto es diferente a un acuerdo de marca simple, en el que los chicos deben aclarar que el video está esponsoreado por una compañía.




Aunque algunos podrían pensar que recibir plata por jugar enfrenta de una cámara es algo sin esfuerzos, el padre dice que no es dinero fácil. “Tenemos días de trabajo de 15 a 20 horas y es siete días a la semana todo el día”, explica. “A veces son las 3 o 4 AM cuando terminamos de editar. Muchas veces no vemos el sol, porque estuvimos grabando en el sótano durante varios días seguidos y no sabemos ni qué día de la semana es”.

Los chicos estudian en su casa, por lo que tienen agendas más flexibles. Y su padre dice que solo le dedica media hora al día a su empresa de marketing para poder estar más tiempo con su canal de YouTube, lo que asegura que es una “bendición” por permitir que los chicos tengan un hobby divertido que se transformó en una carrera.

En lo que respecta a Larian, de MGA, está convencido de que habrá mucho trabajo para las familias como la de KidToyTesters en los próximos años. “Apostamos a ir a lo digital en lugar de la publicidad tradicional de TV y nos funcionó”, explica. “Así que vamos a continuar a hacer lo más y más”.

miércoles, 20 de diciembre de 2017

Precios psicológicos no terminados en 9

La diferencia psicológica entre $ 12.00 y $ 11.67

Los consumidores están preparados para ver ".99", pero los precios que se desvían de ese formato pueden afectar la forma en que interpretan el costo.


Mike Blake / Reuters

BOURREE LAM || The Atlantic


De los lugares para almorzar cerca de mi oficina, el menú de la cadena Le Pain Quotidien siempre exige más atención que otros. La razón de que el menú en Le Pain Quotidien es inusual no es porque sirven sándwiches abiertos o que no estoy seguro de qué tipo de queso Fourme d'Ambert se, sino más bien que sus precios no están formateados como los de otras tiendas La frittata de huevo ecológico cuesta $ 12.00, la tartita de ensalada de pollo al curry cuesta $ 12.25, un cappuccino grande es de $ 5.35. En un mundo donde la mayoría de los precios terminan en ".99", los precios de Le Pain Quotidien hacen que me duela el cerebro.

El economista "encubierto" Tim Harford (tiene un libro y escribe una columna en el Financial Times con ese título) ha explicado las teorías de por qué los precios en nuestro mundo terminan en "9". Lo primero es algo llamado efecto de dígito izquierdo, que sugiere que los consumidores simplemente no pueden molestarse en leer hasta el final de los precios. La mente pone el mayor énfasis en el número de la extrema izquierda, por lo que aunque $ 59.99 está más cerca de $ 60, es el "5" el que se registra. La otra teoría es que los precios que terminan en ".99" señalan un trato a los consumidores. En resumen, a los consumidores parece gustarles los precios que terminan en "9", y los experimentos dicen que el precio de las cosas de esta manera aumenta las compras.

A pesar de la omnipresente práctica de fijación de precios "9", la mayoría de los números utilizados en la vida cotidiana son números enteros. No es común decir: "solo dame 5.27 minutos". Pero ¿por qué los precios de Le Pain Quotidien todavía me hacen pensar? Un nuevo estudio en el Journal of Consumer Research podría tener la respuesta. Los investigadores encontraron que los compradores manejan la información de precios de manera diferente cuando los precios tienen números redondos ("5"), a diferencia de los que no son redondos ("4.99"). Cuando algo cuesta $ 100, los consumidores tienden a confiar en sus sentimientos, mientras que cuando algo tiene un precio irregular, como $ 98.67, los consumidores tienen que usar la razón para calcular si es un buen precio.

Monica Wadhwa y Kuangjie Zhang, profesores asistentes de marketing en INSEAD y en Nanyang Business School, respectivamente, realizaron cinco experimentos para probar esto. Descubrieron que los precios de los diferentes tipos se evalúan de diferentes maneras. Por ejemplo, los productos que son recreativos o lujosos se benefician de precios redondeados: los consumidores estaban más inclinados a comprar una botella de champán cuando tenía un precio de $ 40.00 en lugar de $ 39.72 o $ 40.28. Sin embargo, para las compras que son utilitarias -una calculadora, en este experimento- los participantes tenían más probabilidades de comprar al precio no redondeado más alto. En otro experimento, se les dijo a los participantes que se compró una cámara por placer (vacaciones familiares) o por un proyecto de clase. Preferían precios redondeados cuando era para vacaciones y precios no redondeados para proyectos de clase.

Parece que Le Pain Quotidien está empleando actualmente estos dos tipos de precios, que podría ser el motivo por el cual me desconcierto tanto. Como el almuerzo es una cuestión estomacal, los precios redondos probablemente harían que su menú fuera menos un desafío numérico. Y de acuerdo con otros estudios, los consumidores de restaurantes asocian una mayor calidad con montos de dólares enteros y los prefieren desproporcionadamente. La diferencia entre $ 12.75 y $ 13.00 podría no significar mucho para algunos clientes, pero para mí, y tal vez el resto de los enormes precios para el almuerzo de todo el público, podrían ser más felices y menos estresantes.

domingo, 17 de diciembre de 2017

Los costos del Big Data




El gran costo del Big Data

 Forbes


Post invitado escrito por John Bantleman

John Bantleman es CEO de RainStor, que vende software de base de datos utilizado para proyectos de Big Data.

Hemos entrado en la era de Big Data donde se descubren nuevas oportunidades de negocios todos los días porque las tecnologías innovadoras de administración de datos ahora permiten a las organizaciones analizar todo tipo de datos. Los datos semiestructurados y no estructurados que se generan en grandes cantidades a la velocidad de la red son fuentes ricas de información que le dicen a las organizaciones exactamente lo que los clientes necesitan y quieren y cómo o por qué compran. Pero con las nuevas oportunidades de negocio viene el costo, y los verdaderos costos aún no se han apreciado del todo.

Big Data no es exactamente nuevo. Los líderes del mercado han estado almacenando y analizando tipos de datos múltiples no solo para obtener una ventaja competitiva, sino también para lograr una visión más profunda de los patrones de comportamiento del cliente que impactan directamente en su negocio.

Dos sectores específicos - telecomunicaciones y venta minorista - han invertido en soluciones de data warehousing donde se acumulan grandes cantidades de transacciones e interacciones de los clientes para determinar los indicadores de rendimiento clave, como los ingresos por año o por cliente o el costo de adquisición de clientes a través de Internet promociones o picos estacionales. Sin embargo, incluso los líderes del mercado no pueden permitirse almacenar y administrar datos detallados sin procesar a escala de petabytes a lo largo del tiempo en almacenes de datos tradicionales. A menudo almacenan, digamos, los últimos cuatro trimestres y luego descargan el historial a la cinta sin conexión, que no es de fácil acceso. El desafío empresarial se produce cuando la Navidad cae en sábado, y necesitan analizar datos de hace siete años para comprender patrones específicos. La reinstalación de datos más antiguos y voluminosos en el almacén no solo es muy desafiante, sino también costoso.



Dos factores clave entran en juego con respecto a la gestión y análisis Big Data a escala empresarial. Primero, los innovadores web, como Facebook, Google y Yahoo, han desarrollado una arquitectura de almacenamiento y computación escalable para administrar Big Data: Hadoop, que paraleliza grandes conjuntos de datos a través de hardware básico de bajo costo para una escala fácil y reduce drásticamente el costo de petabyte ambientes.

En segundo lugar, los requisitos tecnológicos para administrar Big Data se han trasladado del dominio de unos pocos mercados distintos al aumento de la demanda y los requisitos únicos en una amplia gama de sectores. Los operadores de comunicaciones que administran la escala de petabytes hoy esperan un crecimiento de datos de 10-100x debido al cambio a 4G y LTE con el aumento de los dispositivos de punto final conectados para aprovechar miles de aplicaciones móviles. La red inteligente de servicios públicos se está sumergiendo en Big Data mientras las ciudades de todo el mundo se unen a la nueva "red digitalizada". Las instituciones de servicios financieros están viendo crecimientos compuestos del 100 por ciento en los datos de negociación y opciones, que deben almacenarse durante más de 7 años. Durante los próximos 3 a 5 años, Big Data será una estrategia clave para las organizaciones del sector público y privado. De hecho, en los próximos 5 años, se espera que el 50 por ciento de los proyectos de Big Data se ejecuten en Hadoop.

La realidad es que los enfoques de bases de datos tradicionales no escalan ni escriben datos lo suficientemente rápido para mantenerse al día con la velocidad de creación. Además, los almacenes de datos diseñados para el propósito son excelentes para manejar datos estructurados, pero el hardware tiene un alto costo para escalar a medida que crecen los volúmenes.

Un habilitador clave para Big Data es la escalabilidad de bajo costo de Hadoop. Por ejemplo, un cluster Petabyte Hadoop requerirá entre 125 y 250 nodos que cuestan ~ $ 1 millón. El costo de una distribución Hadoop compatible tendrá costos anuales similares (~ $ 4,000 por nodo), que es una pequeña fracción de un almacén de datos empresarial ($ 10- $ 100s de millones). En la evaluación inicial, Big Data en Hadoop parece ser una gran oferta. Las empresas innovadoras tienen Hadoop en la actualidad: la pregunta es ¿cómo lo aprovecharán ya qué ritmo se convertirá en una misión crítica y central para el enfoque de TI?

Sin embargo, el costo real se encuentra en la operación y administración general o integración de Big Data dentro del ecosistema existente. A medida que los entornos de Big Data escalan, como en Yahoo, la gestión de 200 petabytes en 50,000 nodos requiere que se agreguen más para brindar capacidad de almacenamiento adicional. Muchas organizaciones Web 2.0 que ejecutan Hadoop dependen completamente de la redundancia de datos, pero si usted es un banco empresarial o un operador de comunicaciones, debe cumplir con la seguridad basada en estándares, la recuperación ante desastres y la disponibilidad. Como Hadoop existe hoy, introduce una administración más compleja y la necesidad de recursos especializados.

Detrás de la superficie de Big Data en las implementaciones de Hadoop, muchos innovadores de la plataforma de código abierto han invertido y creado el "Científico de datos", esencialmente un estadístico que puede programar de forma nativa y aprovechar los marcos MapReduce. Para integrar MapReduce, la mayoría de las empresas necesita desarrollar una base de habilidades completamente nueva, y la inversión en capital humano superará rápidamente a la inversión en infraestructura. Además, deben aprovechar el almacén de datos existente y la infraestructura de inteligencia empresarial donde Big Data en Hadoop necesita integrarse para aprovechar las herramientas y habilidades existentes. La imposibilidad de aprovechar los estándares en Hadoop como SQL requiere una mayor inversión sin reducir el costo del almacén de datos.

Big Data ofrece ganancias para las grandes empresas, pero los costos ocultos y la complejidad presentan barreras con las que las organizaciones tendrán problemas. Aunque Hadoop es relativamente nuevo en la empresa, está haciendo grandes avances para mejorar la confiabilidad y la facilidad de uso. No hay escasez de innovación proveniente de las nuevas empresas y los principales contribuyentes al proyecto de código abierto Apache. Las dos áreas que tendrán el mayor impacto tanto en la facilidad de adopción como en el costo son:

  • aprovechar el lenguaje de consulta SQL existente y las herramientas de BI existentes contra datos dentro de Hadoop; y
  • la capacidad de comprimir datos al nivel más granular, lo que no solo reducirá los requisitos de almacenamiento, sino que reducirá el número de nodos y simplificará la infraestructura.

Sin estas dos capacidades, el aprendizaje de habilidades requerirá tiempo y dinero, y no se adaptará a las demandas de la empresa. Las tasas de crecimiento de los datos simplemente superarán el costo de la escala para administrar cientos de terabytes a petabytes de Big Data que llegan todos los días.

Los CIO y los CTO deben analizar de cerca el verdadero costo de Big Data. Sabemos que una cosa está comprobada: los beneficios de aprovechar Big Data superarán la inversión en TI, y por eso agradecemos a nuestros innovadores de base. Costo por cuánto es la pregunta.

domingo, 22 de octubre de 2017

China prueba su tienda sin personal y sin sistema de pagos

En China, una tienda del futuro: sin pago, sin personal

Wheelys prueba una tienda abierta las 24 horas enteramente por tecnología.

por Yiting Sun | MIT Technology Review



A las 8 pm. Una noche a principios de esta semana, en un campus universitario oscuro sin opción de tomar un refrigerio después de estudiar en la noche, Wei Li, estudiante de tercer año de informática en la Universidad de Hefei, pudo vislumbrar el futuro del comercio minorista.

Estacionado en una gran plaza abierta en el campus era un vehículo parecido a un autobús. A través de su frente de cristal del piso al techo, los estantes se podían ver apilados con cajas rojas.

En la entrada, Wei Li escaneó un código QR con su iPhone. Una puerta de cristal se abrió, y él entró a una tienda sin pago y sin personal.

Una cara humana holográfica con una expresión tranquila y un flequillo cuidadosamente cortado lo saludó. No hubo sonido, solo un movimiento de la cara de un lado a otro. Li dijo que estaba impresionado por la gama de productos que se venden allí: frutas, papas fritas, café, revistas e incluso zapatillas, cada una con un código de barras en el paquete. Le gustaba la facilidad con la que podía comprar cosas: todo lo que tenía que hacer era escanear el código de barras con una aplicación de teléfono inteligente con la información de su tarjeta bancaria registrada en ella. Cuando se acercaba a la salida, otra puerta de vidrio se abrió automáticamente para dejarlo salir.

Esta fue la tienda Moby, lanzada por Wheelys, una startup con crowdfunding con sede en Estocolmo. Originalmente se centró en la fabricación de cafés que se pueden mover de un lugar a otro en bicicleta, la compañía ahora está probando un modelo de tienda de 24 horas que funciona exclusivamente con tecnología.


La tienda Moby es una tienda sin personal sobre ruedas que se puede mover de un lugar a otro.

Su sitio de prueba está ubicado en el campus de la Universidad de Hefei, a unos 450 kilómetros al oeste de Shanghai, donde Wheelys está trabajando con profesores en la red troncal de tecnología para las tiendas.

Li, que no está trabajando en esa investigación, vio el vehículo mientras caminaba por el campus con un amigo y decidió intentarlo. Él tenía preguntas sobre cómo la tienda puede manejar a mucha gente que hace compras al mismo tiempo, y cómo evitarán hurtos. "Hay un gran flujo de personas justo después de las clases", dice Li, de 22 años.

A diferencia de las industrias de taxis y hoteles, que están siendo cambiadas en China como lo son en todo el mundo por compañías que comparten vehículos y casas como Uber y Airbnb, el comercio minorista tradicional todavía no ha experimentado un cambio significativo impulsado por la tecnología. Amazon, que anunció hoy que está comprando la cadena estadounidense de supermercados Whole Foods en un acuerdo por valor de 13.700 millones de dólares, está probando un concepto similar de compra sin vendedores en su tienda Amazon Go para los empleados de Seattle (ver “Amazon’s Grocery Store Doesn’t Have a Single Checkout”).

Los cofundadores de Wheelys decidieron probar en China en lugar de en Suecia, en parte debido a la gran población de China, pero aún más debido a la adopción casi ubicua del país de pagar con su teléfono. Alrededor del 60 por ciento de los 175 millones de transacciones por día procesadas por la aplicación china de pago en línea Alipay en 2016 se hicieron a través de un teléfono móvil, según Better Than Cash Alliance.

Junto con el aumento de las rentas y los salarios en muchos lugares, cada vez es más caro mantener pequeñas tiendas. Bo Wu, que supervisa las operaciones de Wheelys en Shanghai, dice que ha recibido muchas consultas de grandes propietarios de supermercados que buscan obtener una ventaja competitiva al carecer de personal.



Las compras se realizan utilizando una aplicación para escanear un código de barras y pagar por teléfono.

La compañía ha trasladado todo su departamento de investigación y desarrollo y su departamento de diseño de Suecia a China, y también está ubicando a Himalafy -una rama de la compañía que se centra en el desarrollo del sistema de almacenamiento automático- en China.

Uno de los cofundadores, Per Cromwell, dice que el siguiente paso para Wheelys es mejorar la tecnología que impulsa su tienda de autobuses móviles. La seguridad es un gran aspecto. Para esto, Wheelys ha colaborado con la Universidad de Hefei para desarrollar un sistema que recolecta la información biométrica del comprador, especialmente la marcha caminando, mientras escanea el código QR y utiliza sensores en los estantes para detectar la eliminación de elementos. Los compradores deben registrarse con anticipación para obtener una cuenta. Una vez que se ha eliminado un artículo, está vinculado a la identificación del comprador en la aplicación del teléfono inteligente para evitar el robo.

Una vez que el comprador ha completado el pago, la información biométrica recopilada en la puerta se elimina automáticamente.

Este sistema de seguridad biométrica se instalará en la tienda este verano, y en ese momento cualquiera podrá descargar la aplicación Wheelys 247 e ir de compras a la tienda.

Wheelys espera integrar aún más tecnología en el futuro. Visualiza el rostro humano holográfico que saludó a Li convirtiéndose en un asistente con inteligencia artificial, ayudando a un comprador a mantenerse dentro de un presupuesto determinado, por ejemplo, eligiendo diferentes productos y ofreciendo sugerencias personalizadas.

También tienen planes para un sistema basado en la nube que almacenará información sobre el comportamiento general de los clientes, así como las preferencias de los compradores individuales, y analizará eso para ayudar a los propietarios de las tiendas a predecir qué productos se venderán en qué lugares. Incluso ven un momento en que el autobús podrá reabastecerse de manera autónoma volviendo a los almacenes cuando los suministros escasean, y también aumentar las ventas moviéndose a diferentes lugares de acuerdo con las predicciones de la demanda.

Al igual que muchos avances tecnológicos, la tienda sin personal podría dejar sin trabajo a muchas personas. Según la cadena de tiendas y la asociación de franquicias de China, actualmente hay cerca de 100.000 tiendas de conveniencia franquiciadas en el país.



Pero Cromwell, que es de Suecia, lo ve de manera diferente. En muchas ciudades pequeñas y pueblos de Suecia, dice, ya no hay tiendas porque las personas se han mudado a las grandes ciudades y las poblaciones locales se han reducido. Ahora las personas que permanecen en esas aldeas deben recorrer un largo camino para comprar sus suministros, señala.

Los empresarios pueden franquiciar un autobús de Wheelys y operar a un costo lo suficientemente bajo como para respaldar las ganancias en una tienda incluso en un área remota, o en una que vende artículos especializados de interés, como cómics, viejos registros o libros de segunda mano, dice.

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